門(mén)窗企業(yè)戰略發(fā)展
為了企業(yè)更好的發(fā)展，不少門(mén)窗在宣傳“大企業(yè)”戰略。但是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大門(mén)窗企業(yè)怎么布局比怎么做更關(guān)鍵，門(mén)窗企業(yè)只有抓住了這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，才能更上一層樓。
門(mén)窗消費只有一個(gè)需求，那就是對門(mén)窗的需求。圍繞門(mén)窗消費需求所發(fā)展出來(lái)的運營(yíng)模式，應該才是最合理的運營(yíng)模式。
鋁門(mén)窗十大品牌企業(yè)戰略應該說(shuō)是局部遵循了這個(gè)“門(mén)窗”的需求。一般來(lái)說(shuō)，大家居企業(yè)戰略是某個(gè)企業(yè)在某個(gè)品類(lèi)獲得一定成功后，開(kāi)始延伸發(fā)展相關(guān)的品類(lèi)。比如說(shuō)，櫥柜企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)衣柜，地板企業(yè)開(kāi)始拓展到其他木制品的品類(lèi)如木門(mén)、櫥柜等等。這種大家居企業(yè)戰略的制定，產(chǎn)生于對家裝消費需求的認識，希望企業(yè)多個(gè)品類(lèi)的產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足同一個(gè)家裝消費者對不同家居品類(lèi)的需求。
二、門(mén)窗企業(yè)戰略難點(diǎn)
然而，大門(mén)窗企業(yè)戰略真正成功的卻不多。原因可能主要有兩個(gè)：一是品牌定位。往往實(shí)施大門(mén)窗企業(yè)戰略的鋁門(mén)窗廠(chǎng)家都是事先在某個(gè)品類(lèi)已經(jīng)取得相當的成功，然后才開(kāi)始多品類(lèi)發(fā)展。此時(shí)，該企業(yè)品牌的品類(lèi)定位已經(jīng)比較深，而且由于品類(lèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗和資源的積累，使得企業(yè)在新的品類(lèi)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)上都難以有上乘表現；二是企業(yè)的大戰略運營(yíng)機制出了問(wèn)題。鋁合金門(mén)窗十大品牌企業(yè)戰略應該是多個(gè)品類(lèi)在企業(yè)原主打品類(lèi)的帶動(dòng)下一起發(fā)力，滿(mǎn)足同一個(gè)家裝消費者對不同品類(lèi)的需求，但是傳統的代理商體系卻無(wú)奈很難做到“一起發(fā)力”。企業(yè)基本上還是各個(gè)品類(lèi)各有自己的生產(chǎn)和運營(yíng)體系，相互間不多來(lái)往，更難談得上“一起用力”來(lái)滿(mǎn)足同一個(gè)家裝用戶(hù)的需求了。
依據家裝消費者的消費需求邏輯所建立起來(lái)的大門(mén)窗企業(yè)戰略，在實(shí)施中卻難將這個(gè)門(mén)窗消費需求的邏輯統一起來(lái)，于是只是一個(gè)企業(yè)擁有不同的品類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)而已。形象地說(shuō)，企業(yè)在大門(mén)窗企業(yè)戰略的驅動(dòng)下造好了五個(gè)手指，卻發(fā)現沒(méi)有有效的機制將手指握成一個(gè)拳頭。
三、門(mén)窗企業(yè)戰略的“拳頭”發(fā)展
幸運的是，互聯(lián)網(wǎng)整體家裝卻為大門(mén)窗企業(yè)戰略的發(fā)展提供了極好的概念和機制。，當互聯(lián)網(wǎng)家裝開(kāi)始流行后，一些在大門(mén)窗企業(yè)戰略發(fā)展上比較領(lǐng)先的企業(yè)，都嘗試新一輪在互聯(lián)網(wǎng)家裝方面的布局。
大門(mén)窗企業(yè)戰略與互聯(lián)網(wǎng)家裝之間的關(guān)系是雙向的：一方面，企業(yè)可以利用這些年來(lái)大門(mén)窗企業(yè)戰略積累起來(lái)的品類(lèi)運營(yíng)能力，迅速發(fā)展自己的互聯(lián)網(wǎng)家裝主材包；另一方面，則是互聯(lián)網(wǎng)家裝的運營(yíng)模式能夠帶動(dòng)企業(yè)的大門(mén)窗企業(yè)戰略取得實(shí)質(zhì)性的發(fā)展。從這個(gè)意義上講，互聯(lián)網(wǎng)家裝在企業(yè)的大門(mén)窗企業(yè)戰略中已經(jīng)成為一項戰略性的工具，它在引導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的變革，從而形成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的戰斗力。
